来源：爱范儿|作者：刘莎（编辑）



14 年前的那个春天，时年 39 岁的马云和 10 名员工在杭州创办了淘宝网。两年之内，这个以中小型商家模式起家的电商网站发展成为国内电商市场的第一名。

也是从那个时候开始，人们渐渐爱上了网购；发展到后来，一切的衣食住行，似乎都可以在线上解决了。

但当指针滑向 2017 年，一切似乎有了新的变化。

天猫双 11 狂欢节依然在创造着线上交易的新历史，但喊出“新零售”口号的阿里巴巴已经开始了自己的新一轮线下狂奔；雷军抛弃了小米一开始的互联网战略，准备在线下开 1000 个“小米之家”；亚马逊罕见地建起了实体书店和无人超市，还用创纪录的价格拿下了全食超市……



在这个各行各业开始挤出泡沫、逐渐趋于成熟和稳定的一年，所有人的目光都开始从线上转移到线下。无论是电商、传统零售业，亦或是非零售企业，于他们而言，线下正变得比任何时候都更有吸引力。

因此，我们决定挑选“重回线下”，来作为 2017 年 ifanRank 的年度发展趋势代表。

2017 年的线下大玩家们

当提到线下商业的时候，很多人都会天然地把它和零售业联系在一起。但如果把参考的维度稍微放大一些，我们就会发现，对线下的争夺，从来都不是某一个垂直领域的单线作战。

我们不妨先梳理一下 2017 年选择“来到线下”的大玩家们：

阿里巴巴

有趣的是，最开始掀起这波“线下突击”的，不是已经在此深耕数年的传统零售商，而是从一出生就离线下差着十万八千里的电商。

2012 年，王健林跟马云打了一个赌，“10 年后，如果电商在中国零售市场份额占 50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。”眼看赌约时间过半，情况到底怎么样了呢？



根据国家统计局公布的最新数据，今年 1-8 月，全国社会消费品零售总额达 232308 亿元，同比增长 10.4%，其中实物商品的网上零售额为 32101 亿元，占社会消费品零售总额的 13.8%。

这个数字，比起两人约定的 50%，着实还有一定的距离。而且从增长速度来看，虽然线上销售的增速跑赢了社会消费品的零售总额，但增长放缓早已成为不争的事实。

而曾经认为“10 年后电商基本会取代零售行业”的马云，似乎早已察觉到了这种变化。从去年开始，他就不断地提到一个新的名词——新零售。

引用:

纯电商时代即将过去，未来将只有线上线下相结合的新零售。

虽然只是简单地在零售前面加了一个“新”字，但变化却比想象中要大得多。用阿里自己给出的描述，这是“对人、货、场三大要素的互联网重构”。



在互联网时代，提出一个新的概念并不难，但要让它成功落地却仍要经历一段不短的蛰伏和试验期。即使距离正式提出已经过去了差不多一年，新零售仍然是一个有点缥缈的概念。

但阿里近几年在资本层面的的几个大动作，多少给我们勾勒出了这个计划的雏形：

• 2015 年 8 月，阿里巴巴 283 亿元战略投资苏宁，成为后者的第二大股东；
  
• 2016 年 11 月，阿里巴巴 21.5 亿元收购连锁超市三江购物 32% 的股份；
  
• 2017 年 1 月，阿里巴巴以 198 亿港元的价格对银泰百货进行了私有化；
  
• 2017 年 2 月，阿里巴巴与百联集团达成战略合作，双方将基于大数据和互联网技术实现全方位的业态融合和合作；
  
• 2017 年 5 月，阿里巴巴和易果生鲜签订股权转让协议，成为联华超市的第二大股东；
  
• 2017 年 11 月，阿里巴巴以 29 亿美元入股大润发母公司高鑫零售。
  

百货有银泰、百联，商超有三江、大润发、联华，再加上与苏宁的战略合作伙伴关系，阿里的线下阵营空前壮大。但如何把这些传统零售业的小伙伴与自己的线上优势进行整合，是摆在眼前的最大的问题。

除了在银泰百货中弄了几次快闪店的试验之外，阿里把自己对新零售的所有构想放在了一个全新的形态——盒马鲜生上。

2016 年 1 月 15 日，位于上海市金桥广场的全国首家盒马鲜生正式开业。这家看上去很像一般超市的“新零售”店面，用工作人员的话来说，“我们不是超市，是电商体验店。”



事实上，盒马鲜生所采取的，正是以生鲜电商为入口，通过 app 和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务的一体化商业模式。用户可以同时享受到线上选品、支付的便利和线下优质的服务。

在经历了将近两年的“测试期”之后，这个模式最终被证明是有效的：盒马鲜生的全国门店数量目前已经突破了 20 家，并且还在持续不断地增加中，逐渐向全国各大城市扩张；而根据盒马鲜生透露的数据，门店的坪效远超过现有零售业水平，客户留存率保持在 55%-60% 之间。

以后，阿里可能会按照盒马模式对已经被纳入到自己体系内的传统商超进行新一轮的改造。

每年最重要的两个购物狂欢节——双 11 和双 12，也成为了阿里践行“新零售”的练兵场。

在今年的天猫双 11 狂欢节中，阿里共联合全国 52 个核心商圈、超过 100 万家商店、近 10 万智慧门店、60 万家零售小店、3 万家“天猫优选”村淘店，进行了了一场史无前例的线上线下融合大练兵。



尽管大多数品牌都只是采用快闪店的形式，让消费者仅仅“浅尝辄止”，但对参与的众多商家而言，这种依托于阿里大数据的智慧门店，可以帮助他们获取更精准的用户画像，并且通过建立会员体系打通整个渠道。

而在支付宝和口碑的“攻城略地”之下，双 12 已经成为阿里在线下的一个年度狂欢节。除了依然吸引人的五折优惠之外，通过口碑码、会员卡等入口，线上和线下的通道被顺利打通，流量也可以互导。

京东

与阿里类似，作为传统电商代表的京东，也通过一轮资本布局形成了与阿里在线下的对垒之势：

• 2015 年 8 月，京东以 43 亿元入股永辉超市，双方将在生鲜业务上达成合作，永辉也将成为京东 O2O 策略的一部分；
  
• 2016 年 4 月 15 日，京东宣布旗下 O2O 子公司“京东到家”与众包物流平台达达进行合并；
  
• 2016 年 6 月，京东和沃尔玛达成战略合作，并收购后者旗下的一号店，双方后来还合作推出了融合线上线下的实体门店“沃尔玛京东之家”；
  
• 2017 年 12 月，早已与京东达成战略合作伙伴关系的腾讯入股永辉，继续在“京腾无X*X界零售”方面进行布局。
  

在寻求资本层面合作的同时，京东也开始尝试打造新的零售业态。除了己方阵营中永辉的超级物种之外，京东还推出了名为 7Fresh 的生鲜超市，与阿里的盒马鲜生打起擂台赛。


（图片来自：联商网）

至此，在掀起线上线下融合大潮的新零售界，正式形成了“阿里苏宁大润发”和“京东腾讯永辉沃尔玛”两大阵营。

双方的炮火味不亚于每年的“购物节猫狗大战”：阿里提出“新零售”，京东说就要做“无X*X界零售”；阿里逐步扩大自己的阵营时，京东腾讯就组成了一个传说中的“反阿里联盟”。最近刘强东在自己的社交账号上发布了这张包含腾讯和唯品会公司大佬在内的合照，称“面对行业垄断和‘二选一’等不正当竞争！我们在一起”，明眼人一看，都知道这句话是冲着谁说的。

而在另一张朋友圈的聊天记录截图中，马化腾对这个“反阿里联盟”的回复就更加耐人寻味了：



亚马逊

虽说全球电商的热点在中国，但在大洋彼岸的美国，另一个电商巨头亚马逊也不约而同地选择来到线下，而且也同样“蓄谋已久”：

• 2015 年秋天，亚马逊在美国西雅图开设了第一家实体书店，利用线上渠道带来的大数据来重塑线下书店的运营方式；
  
• 2016 年底，亚马逊准备在西雅图开一家名为 Amazon Go 的无人超市体验店，消费者只要拿起一件商品，它就会被自动添加到手机 app 中的购物车内，再在线上完成支付。2017 年 3 月，首家体验店正式开业；
  
• 2017 年 6 月 16 日，亚马逊以 137 亿美元的现金价格收购全食超市（Whole Foods），准备对其进行“新零售”式的改造。
  

（图片来自：Univision）

不过比起国内的两大阵营，亚马逊进军线下的脚步显得更为缓慢和谨慎一些，他们并没有选择重资产式的线下门店扩张，而是更加倾向于做一个平台。

小米

对线下感兴趣的不只是传统电商，一些想要为自己创造更多想象空间的非零售企业，也向线下发起进攻。而小米，就是他们之中的一个最好的代表。



曾经靠互联网模式引起颠覆的小米，曾在 2016 年的时候迎来了自己的“中年危机”：极端追求性价比的“互联网手机之战”让小米的优势越来越弱，而在寄希望于渠道下沉来拓展市场时，小米线下渠道的弱势则越来越被凸显出来。雷军曾坦言：

引用:

小米今天的核心问题是触碰不到剩下的 70% 到 80% 消费者。

在意识到这个致命性的问题之后，即使这条路可能比想象中还要更加艰难，但小米来到线下的决心也非常的毅然决然。

从 2016 年 2 月开始，小米开始在线下布局实体店“小米之家”；雷军说，三年之内，要在全国开出 1000 家。



这个小米之家，不只卖手机，还加入了来自小米生态链的智能硬件，未来还将引入更多的第三方产品。可以说，雷军对线下的野心不只是帮助自己卖出更多的手机，他要把小米打造成一个全新形态的“百货零售店”。

多品类所带来的高“复购率”，是小米所讲述的线下故事的一个核心。在今年 7 月的天下网商大会上，雷军这么形容小米正在探索中的全新商业模式：

引用:

小米要做科技界的无印良品，用互联网的技术和方法做线下零售，丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性，这些东西串在一起，构成了小米模式。

万达、苏宁

五年前与马云立下亿元赌约时，王健林对线下实体商业的地位充满了信心。

时移事易，当马云开始对自己最初的判断做出修正、比以往任何时候都重视线下的时候，王健林的赢面似乎越来越大了。不过在面对线上线下走向融合这个大趋势时，这个驰骋商场多年的大佬，也懂得适时“随风而动”。



向来对线上着墨不多的万达，也在电商风口正劲的时候搭建了自己的电商平台，尽管这个项目最终被证明并不算成功。而当这股重回线下的风刮过来的时候，王健林似乎更坚定了自己当初的判断：

引用:

万达实际上这些年受电子商务的冲击，我们自己体会是很小的。……大家不要以为零售就是商业的全部，在中国整个社会消费当中，零售所占比重也就三分之一，还有三分之二，还有很多零售是没有办法通过网络的手段来替代，实现这种体验式的消费。

为了实现这种“体验式的消费”，作为实体商业代表的万达，选择了把传统的商业中心变为社交和生活中心。这种一站式的商业综合体，能够在满足消费者体验式消费需求的同时，结合大数据、人工智能等线上的玩法，创造一种全新的“智慧零售”消费体验。

在不久前与苏宁签订合作伙伴协议时，王健林透露，从明年开始，万达计划在 10 年内将万达广场发展到 1000 家左右。



而作为线下实体商业中另一个嗅觉敏感的巨头，苏宁除了早早地与阿里达成合作之外，也想通过自己的力量探索这一次线上线下融合的行业巨变。电商、线下体验店、社区便利店、无人零售店，苏宁在这一领域的尝试不可谓不全面，但效果似乎还未达到预期。

11 月 19 日，苏宁董事长张近东在零售战略发布会上表示，未来三年，苏宁一共要开 1.5 万家门店。

重回线下是众望所归

当大家蜂拥来到线下时，这却不是一个偶然的“跟风”现象。

根据国家统计局的数据，2016 年，我国网上零售额达到 51556 亿元，同比增长 26.2%，但增速已经连续六年下跌。


（图片来自：《中国零售行业发展报告 2016/2017 年》

在经过数年的电商发展红利期之后，我国的消费品线上零售已经没有太多的增长空间了，线上的流量获取成本也越来越高。在这样的状况之下，重回线下也就成有了合理的解释。


（图片来自：搜狐）

不过更重要的是，如今的线下市场，比最开始传统零售商深耕的线下，有了更多新的发展空间。2017 年的线下零售，生鲜和快消品类成为了当红炸子鸡般的存在。

阿里巴巴的盒马鲜生、永辉的超级物种、京东的 7Fresh，甚至于美团的掌鱼生鲜，这些被视为“新零售”标杆的典型案例，无不选择从生鲜入手。



一来是生鲜品类作为刚需消费品，更加贴近消费者的日常生活；二来，这些保质期短、流通率高的品类，天然就有着立足于线下的基因。

尽管天猫超市、京东到家等线上生鲜服务，已经能够在一定程度上满足消费者的线上购买需求，但对于现在的新消费者群体而言，他们渴望得到更多。

前瞻产业研究院分析称，随着经济水平的不断提高、中产阶级的崛起，年轻一代的消费者更加注重个性化、品质化和体验式的消费，逐渐从传统零售模式下的低价、耐用、产品功能等基础性诉求向内容和服务转移，更加关注社交体验感、自身参与感和价值认同感。



这种体验式的消费，不是单纯的线上或者线下就可以满足的，它需要对这两种传统的渠道进行一次融合式的改造：线上提供更加便捷的信息获取和支付方式，同时将获取的消费者数据转化为更深度的消费洞察资料；线下负责场景化消费的实地体验，并提供新的获客渠道。

李开复在《经济学人》杂志中把这种新的趋势描述为“OMO”，即 Online Merge Offline，线上与线下融合。他认为，未来世界将迎来 OMO 的时代，而中国将有望成为最先实现的那一个。

事实上，中国早已进入了这个线上与线下融合的时代。不只是在零售领域，这将成为一场全方位的线下流量全新抢夺战。

这一场线下之争，归根结底还是巨头之战

在国内的互联网江湖中，最开始是 BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的三强争霸，后来又涌现出了 TMD（今日头条、新美大、滴滴）等互联网新贵；随着百度的“衰落”和京东、小米的崛起，格局又有向 JAT 或者 JATX 变化的趋势。


（图片来自：华尔街见闻）

但在这一年的资本运作和市场排位战之后，最拥有话语权的，仍然是稳如泰山的 A（阿里巴巴）和 T（腾讯）。两强对峙，又都是要做大平台和生态，各个领域的短兵相接也就不可避免了。

从前面的梳理我们可以看到，这一年的阿里，借着“新零售”这个东风，在先后与苏宁、三江、银泰、百联、大润发联手之后，对线下发起了全面进攻。

从主营业务范围来看，以电商起家的阿里，在线上流量增长放缓的趋势之下，开始关注线下零售以及线上线下融合的新零售，是一条比较顺其自然的发展之路。因为从本质上来看，阿里目前最需要的，仍然是不断寻找在电商之外的新的流量入口，分拆的金融支付是这个思路，发展大文娱也是。


（图片来自：财经）

而早已占据社交和游戏两大流量入口的腾讯，短期内可能并不缺少流量，走的是另一条为这些已有的流量寻找变现途径的路子。

乍一看，双方的业务领域并不存在太大的重叠，但如果透过现象看本质，两个巨头的触手都在不断地向对方的领域进行延伸。需要不断扩充流量的阿里，一直对腾讯擅长的社交虎视眈眈；而腾讯在把微信的应用场景无限扩大之后，也用微信支付威胁到了阿里逐渐搭建起来的商业闭环。

归根结底，腾讯和阿里要争夺的，仍然是作为一切业务的核心的流量。当阿里在线上流量吃紧、开始大规模进军线下时，无论是主动出击抢占市场，还是被动防御，腾讯都要进行这一场线下保卫战。


（图片来自：视觉中国）

因此你可以看到，一直高喊着“去中心化”口号的腾讯，在线下的动作更像是一场“反阿里”之战：你做或不做的，我都要做；而敌人的敌人，便是我的战友。

马化腾在被戏称为“反阿里联盟”的饭局照片下留言称“物极必反”，多少就有点这个意思。

更重要的是，阿里依托电商和零售所掌握的用户数据，尤其是具有巨大挖掘空间的女性和年轻消费群体的数据，是用社交、游戏和广告打天下的腾讯一直想要补齐的缺口。

在牵手京东、入股永辉之后，原本在电商和零售领域略有短板的腾讯，现在有了更完整的商业链条：腾讯依靠微信生态为其他合作伙伴提供流量入口，京东提供平台、充足的品类和物流供应链，永辉则专注于线下。



不过虽然已经出手，腾讯也只是醉翁之意不在酒，押注于过重的线下资产也非其所愿。在可能的方向上对阿里进行“狙击”，阻止其形成具有垄断优势的完整商业闭环，可能才是腾讯的目的。

从这个角度来看，如果仅以零售业为切入点，尽管面对以腾讯、京东为首的“反阿里联盟”的围堵，但无论是在商业布局上，还是战略思考上，阿里仍然是这一波进军线下的巨头中，最有发展前景的那一个。

而如果把参考维度扩大到全世界，阿里仍然具有很强的代表性和竞争优势。目前仍在国际零售业中领跑的亚马逊，在面对阿里步步紧逼的海外扩张时，也得做好更多的准备。这个已经在世界上最大的消费市场中磨练多时的对手，可能比想象中还要难打。



尹生曾在《谁说百度不该做 O2O？它可能是过去两年该公司最明智的战略之一了》一文中提到：

引用:

由于中国几大巨头始终局限在中国市场，为了增长只能在有限的饼中分得更大的一部分，这注定了它们的竞争比美国几大巨头之间更为激烈。

因此，这场重回线下之战，短期内仍将是国内巨们头，尤其是腾讯和阿里这两大巨头之间的争夺。

不可消失的门店

1000 家、1.5 万家、100 万家……这分别是小米之家、苏宁和京东便利店接下来要在线下布局的门店目标数量。很显然，开店，已经成为这一波进军线下的巨头们英雄所见略同的选择。

而就在几年前，线下的实体门店还深深为电商兴起所带来“展厅效应”所困（注：展厅效应即 Showrooming，指消费者仅将实体店作为样品展示的地方，最后会在网上比价购买）。受此影响，传统线下零售商在近年来还迎来了一波关店潮。


（图片来自：Be Inspired）

在短短的几年间，实体门店就从“被嫌弃”重新变为“香饽饽”，之前将流量吸引到线上去的巨头们的回归，可谓功不可没。

不过引领一个行业发展趋势的，向来不只是自上而下式的变革那么简单。终端市场的一个小小变化，就有可能像蝴蝶效应一般，带来整个行业的颠覆。

阿里把这种颠覆，称为对零售业三元素——人、货、场的重塑；在京东那里，它变成了对零售业边界的消解，化身为“无X*X界零售”；而目标在于“连接一切”的腾讯，也要利用数据把传统线上线下之间的鸿沟来填平，让流量自由流动并进一步成功变现。

而处在这种颠覆中心的，始终是每一个个体消费者。《不可消失的门店》作者大卫·贝尔（David Bell）在接受《哈佛商业评论》采访时指出：

引用:

无论零售业如何变化，其本质不会改变——始终是满足消费者购物、社交、娱乐三方面的体验需求。实体零售一定不会消失，只是存在的方式需要改变。

在他看来，互联网带来了“内容的民主”，帮助消费者减少了“搜索阻力”，但如果从消费体验的角度来思考，他们并没有办法触摸和感受到实体商品；对商家而言，他们也很难仅仅通过线上的数据来真正了解消费者的需求。

因此在零售业发展的下一个阶段，我们将迎来的，可能是对整个产业链带来全新颠覆的“生产的民主”。

在这个阶段，零售业将不再仅仅限于单纯聚焦线上或者线下的垂直领域，从设计、生产阶段就开始的基于消费者需求的个性化定制，将扩展至产业链的各个环节。而最有可能在其中立于不败之地的，一定会是那些通过整合各种资源、形成完整生态链的平台型公司。

因为这种对线上线下的强连接和整合能力，将比以往任何时候都更为关键。

线上不能替代线下,但是能否整体重回线下还有待观察,线上线下相结合,是最有前途

不认可所谓的“重回线下”。
线上和线下，我觉得不是竞争的关系，而是一种缺一不可互相依存的关系才对。

经过前几年的线上模式疯狂的扩张，确实挤占了线下实体的生存环境。不过这几年，人们逐步发现，缺少线下实体的支持，线上模式就是无源之水无本之木，所以往后几年线下经济会复苏，政府也会注重培养，拭目以待。